Waarom digitale transformaties falen

De afgelopen tien jaar hebben we al veel succesvolle transformaties gezien. Over het algemeen weten teams hoe ze Agile principes in hun werk kunnen toepassen, productiever kunnen worden en hun klanten kunnen betrekken in productontwikkeling. Bij grote organisaties faalt digitale transformatie echter nog vaak. Mik Kersten, CEO van Tasktop en keynote spreker op Unleash! Balancing Structures and Autonomy, weet waarom.

“Een grote misvatting is, dat een organisatie Agile is als ze een aantal Agile teams heeft. Bepaalde Agile practices die werken voor een team, werken echter niet automatisch voor de gehele organisatie”, begint Kersten. “Een development team kan bijvoorbeeld een Agile mindset hebben, maar vaak komen opdrachten nog volgens een watervalmethode bij dat team terecht. Het wordt dan als het ware over de schutting gegooid, zonder dat er verder feedback loops worden ingebouwd. Ondanks de tijd en inspanningen van het Agile team, gaat ‘de business’ uiteindelijk niet sneller opleveren in zo’n geval.”

Volgens Kersten heeft dit falen een belangrijke oorzaak: IT en de business zijn op de verkeerde manier aan elkaar gekoppeld en dat levert juist bij grote organisaties problemen op. “Transformaties en Agile delivery worden door de business gezien en aangestuurd als een project, met een budget, activiteiten, mijlpalen, oplevering en risico’s. Bij Agile gaat het juist om onzekerheid, het managen van die onzekerheid en leren van de markt. Er zit een fundamentele mismatch tussen de discipline die vertrouwt op zekerheid, projectmanagement, en de discipline die zich heeft leren aanpassen aan onzekerheid: Agile en Lean.” 

Projectmanagement is dus de verkeerde managementstijl is voor een organisatie die volgens de Agile principes wil werken. “Informatie-uitwisseling tussen klanten, de markt, de business en de delivery teams moeten veel sneller gaan dan in project-management kan. Dit betekent dat er een verschuiving moet plaatsvinden van projectmanagement naar productmanagement op organisatieniveau om de informatie sneller te laten uitwisselen. Een product moet worden weergegeven in product value streams, met meerdere stappen. Bottlenecks kunnen dan veel sneller herkend en geadresseerd worden.”

Een belangrijke voorwaarde om een transformatie te laten slagen met product value streams, is door business en IT dezelfde taal te laten spreken. “Techneuten hebben het over storypoints en sprints, terwijl de business spreekt over time-to-market, waarde en kosten. Als ze niet één en dezelfde taal spreken, zullen ze nooit dezelfde dingen meten. En als ze niet dezelfde dingen meten, weten ze ook niet of ze aan het verbeteren zijn.”

Om te zorgen dat dezelfde dingen worden gemeten en ze voor beide partijen begrijpelijk te maken, ontwikkelde Kersten het ‘Flow Framework (™)’. Hierbij worden nog steeds dezelfde punten gemeten, maar met een extra laag erboven die de waarde van de items meet voor de business, zoals het aantal features dat is opgeleverd. Zo wordt het voor de business ook begrijpelijk en houdt het direct verband met bedrijfsresultaat.

“Het Flow Framework is bedoeld om de shift van projectmanagement naar productmanagement sneller en gemakkelijker te maken. Die shift is echt heel belangrijk, want een project kan best volgens plan worden opgeleverd en dan toch niet het gewenste business resultaat opleveren. Met een benadering vanuit de product value streams kan er veel eerder worden bijgestuurd, zodat de oplevering wél succesvol is.”

Mik Kersten vertelt tijdens zijn keynote op Unleash! Balancing structures and autonomy nog veel meer over Product Value Streams, het Flow Framework en hoe organisaties digitale transformaties tot een succes kunnen maken. Wil je hier meer over weten, mis dit congres dan zeker niet.

    Your email address will not be published. Required fields are marked *

  • Name *
  • Website
RSS
Follow by Email
Facebook
Twitter
LinkedIn