Voor organisaties die zich willen aanpassen aan deze snel veranderende wereld, lijken de methodes en principes van Agile de heilige graal. Vol goede intenties beginnen ze aan het veranderingstraject. De meeste organisaties worstelen echter met het doorvoeren van de veranderingen. Matt LeMay, organisatie consultant en auteur van ‘Agile for Everybody legt uit waarom dat zo is.

“Veranderingstrajecten worden vaak onderschat. Want niet alleen het gedrag van medewerkers moet worden veranderd, maar ook hun verwachtingen. Medewerkers zijn ingesteld op ‘business as usual’: de dingen doen die in het verleden altijd goed hebben gewerkt. Daar worden ze op afgerekend en voor beloond. Als een organisatie aan haar mensen vraagt om meer risico’s te nemen, met het risico te falen, dan druist dat in tegen alles wat ze eerder al hebben ervaren. Er moet dus een omgeving worden gecreëerd waarin mensen zich veilig voelen om de dingen anders te doen.”

‘Meer werk doen in minder tijd is geen echte verandering’

Leiders zijn volgens LeMay ook niet altijd specifiek genoeg als ze zeggen ‘we willen op een Agile manier gaan werken’. “De meesten van hen denken dat Agile draait om meer werk gedaan krijgen in een kortere periode. Hetzelfde werk doen, maar dan in twee weken in plaats van in zes maanden. Dat is geen change, maar gewoon meer business as usual.” 

LeMay stelt dan ook dat er meer duidelijkheid zou moeten komen over de definitie van Agile. “Agile is niet het verhogen van de snelheid. Het gaat om snelheid vanuit het oogpunt van de klant. Agile werken betekent onder andere minder rapportage, minder plannen maken en minder tussenlagen, waardoor je sneller kunt opleveren bij klanten. Concreet betekent dit dat je meer tijd zult overhouden voor dingen die direct bijdragen aan de waarde voor de klant.

De klant centraal

Bij veel organisaties wordt bij Agile gemeten hoeveel werk er is verzet in een sprint. “Dat is een vals doel”, stelt LeMay, “want je kan heel veel werk verzetten, maar als de klant er niets aan heeft maakt het allemaal niet uit. De output moet niet zijn: hoeveel werk hebben we gedaan, maar hoeveel waarde hebben we gebracht voor onze klanten?”. Daarvoor moet een organisatie méér tijd steken in onderzoeken wat de klant wil en minder tijd in dingen dóen en afronden. LeMay vindt dat klantcontact in ieders taakomschrijving moeten komen, want anders gebeurt het niet. “Medewerkers vermijden klantcontact omdat ze bang zijn iets te horen dat niet in lijn is met wat hun baas zegt. Dat brengt ze mogelijk in een gevaarlijke positie.

Maar als we willen dat werknemers klantwaarde leveren, moeten ze met klanten spreken. Dat geldt voor ieder niveau, dus ook voor de decision makers zelf”, zegt  LeMay. “Klantcontact is geen nice to have, maar een need to have.”

Waar organisaties dus verwachten dat de snelheid omhoog gaat, gaat alles in het begin juist langzamer omdat ze meer tijd nemen om de klant te begrijpen. Bij het leadership team leidt dat dan soms tot onbegrip.

“Leaders en teams moeten op één lijn zitten over Agile: dat het om speed vanuit klant gaat en niet vanuit bedrijf zelf, en dat het een veranderingstraject is dat tijd en support vraagt”, besluit LeMay. 

Ben je benieuwd naar Matts verhaal, kom dan naar zijn keynote tijdens Unleash! Balancing Structures and Autonomy op 10 oktober. Aan de hand van zijn drie wetten van de organisationele zwaartekracht vertelt hij hoe organisaties kunnen veranderen.